Syyskuussa tulee kuluneeksi kahdeksan vuotta siitä, kun Nokia päätti matkapuhelintuotantonsa Salossa. Tilalle Meriniittyyn saapui Microsoftin tuotekehityspiste. Microsoft myös osti Nokian matkapuhelintoiminnot vuonna 2014.
Entinen matkapuhelintehdas sai uuden isännän jälleen vuonna 2017, kun Salo IoT Park Oy osti Microsoftin jättämät tilat. Kauppasumma rakennuskompleksista ja irtaimistosta oli, mahdollisesti kädenojennuksena Salon talousalueelle, vain 6,2 miljoonaa euroa.
Mutta millaisia taikoja Nokian visionäärit tekivät 1990-luvulla Meriniityn tehtaalla, jotka hioivat yhtiön syömähampaat valmiiksi 2000-luvun alun suuruuden vuosiin? Tähän kysymykseen IoT Campukselle saapui vastaamaan Pertti Korhonen, joka poistui Nokian palveluksesta teknologiajohtajan paikalta vuonna 2006.
Nykyään hän toimii Traffic Management Finlandin toimitusjohtajana.
Korhosen ura Nokialla alkoi diplomityöntekijänä Oulun tuotekehityskeskuksessa vuonna 1986. Diplomityöprojektista seurasi vakituinen työsuhde suunnitteluinsinöörinä. Kolmen vuoden kuluttua tästä hän oli Oulun toimipisteen tuotekehitysjohtaja.
Oulusta matka jatkui toviksi Englantiin ja sieltä takaisin Suomeen, Salon tehtaalle. Elettiin vuotta 1993, kun Korhosesta tuli Nokian Euroopan tuotantojohtaja. Salosta käsin suunniteltiin Nokian tehtaiden tuotantoteknologia maailmanlaajuisesti.
Suunnittelu ja lähellä käytännön työtä oleminen on aina ollut lähellä Korhosen sydäntä.
– Yläasteella olin metsätöissä, jossa työnjohtaja kysyi, mitä aion tehdä isona. Vastasin, että en tiedä yhtään. Hän sanoi, että ala insinööriksi, kun olet kiinnostunut elektroniikasta. Lähdin sitten myöhemmin opiskelemaan etelään, eli Rovaniemeltä Ouluun, Korhonen lohkaisee.
Vuonna 1997 hänen työhuoneensa siirtyi Espoon Keilaniemessä sijainneeseen Nokian pääkonttoriin, mutta työprojektit pitivät yhteistyön Salon suuntaan tiiviinä.
Ennen haastattelua teemme IoT Campuksen tiloissa kiertokävelyn.
Korhosen viime käynnistä rakennuskompleksissa on aikaa jo noin viisitoista vuotta. Spontaani nostalgian riemu nousee Korhosella pintaan monta kertaa kävelymme aikana.
Muun muassa toimisto- ja saunatilat sekä Valmet Automotiven käytössä nykyään olevat tuotantotilat tuttuine tolppineen toivat Korhosen mieleen elävästi 1990-luvun ahkeroinnin.
– Sanotaan, että tämä osa rakennettiin Walkmanin akuilla, Korhonen toteaa viitaten IoT Campuksen pääsisäänkäynnin rakennukseen, joka tunnetaan ”Rubikin kuutiona”.
”Aivan mahtavaa nähdä, miten hyvin täällä nyt menee.”
Vähintään yhtä suurta iloa Korhonen kokee siitä, miten vireä Meriniityn osaamiskeskittymä on tänä päivänä. Nykyään Salo IoT Campus toimii kotina yli 90 yritykselle, joissa työskentelee, opiskelee ja tekee tutkimustoimintaa noin 2000 henkilöä.
Lisäksi alueella, Nokian entisessä jakelukeskuksessa, toimii noin 100 henkilöä työllistävä Orionin lääketehdas.
– Nokian ja Microsoftin lähdettyä olin murheellinen ja huolissani siitä, miten Salo nyt pärjää. Aivan mahtavaa nähdä, miten hyvin täällä nyt menee.
– Saloon ja kampukselle on alkanut tulla taas uutta elämää, ja ihmiset eivät muuttaneetkaan pois täältä, lisää Salo IoT Parkin toimitusjohtaja Jukka Vakula.
Nokian Salon tehtaan pääluottamusmiehenä vuodet 1993–2005 työskennellyt Lilja Laakso on myös mielissään tilojen nykyisestä vireydestä, mutta myöntää epäilyksensä IoT Parkin ostouutiset kuultuaan.
– Matkapuhelintuotannon kaltaista teollisuutta ei synnytetä hetkessä. Vaatii paljon panostusta, jotta se työllistäisi yhtään isomman määrän ihmisiä, vaikka Nokian kokoista toimijaa tuskin koskaan enää tulee. Pienillä pajoilla työllistämisvaikutus on aika vähäinen, Laakso pohtii.
Kierroksellamme Korhonen palasi IoT Campuksen tilaan, joka oli vuodesta 1993 alkaen hänen työhuoneensa Salon tehtaalla. Täällä hän teki Excel-laskelman, joka osoitti tuotannosta valmistuvien virheettömien matkapuhelinten asteen olevan ainoastaan 35 prosenttia.
Tämän jälkeen vain kattoikkunan kautta työhuoneeseensa luonnonvaloa saanut tuolloinen Nokian Euroopan tuotantojohtaja käynnisti tehtaalla menestyksekkään tuotannon volyymiskaalauksen, joka pohjusti mahdolliseksi operaatiota seuranneen tuotannon sadan prosentin vuosikasvun.
”Pystyykö toimitusjohtaja Ollila pitämään matkapuhelinten supertähden korkeaa lentoa?” (Business Week 10.8.1998), ”Miten tästä suomalaisesta matkapuhelinvalmistajasta tuli Euroopan kuumin teknologiayhtiö?” (Fortune nro. 9/2000).
Niin, mitä Nokia teki paremmin kuin kilpailijansa, jotta se nousi parhaimmillaan maailman 5. arvokkaimmaksi brändiksi? Keskeiseksi seikaksi Korhonen nostaa ostotoimintojen toteuttamistavan.
– Kilpailijamme tekivät klassista ostotoimintaa; väännetään hinnoista ja asiakas on aina oikeassa toivotun tavaran suhteen. Me kysyimme vuonna 1999, miten myymme itseämme Samsungin tai Texas Instrumentsin kaltaisille maailman parhaille komponenttitoimittajille, jotta saamme parhaan teknologian parhailla hinnoilla ja saatavuudella.
Ratkaisuna Nokian teknologiavastaavat, tuotekehittäjät ja ostotoiminnan henkilökunta tekivät hankintoja yhteisvoimin. Tavarantoimittajien kanssa luotiin läheinen kumppanuus, jossa pohdittiin yhdessä projektien seuraavia askeleita ja teknologian hyödyntämistä.
– Myös logistiikkaketjumme, supply chain, oli erittäin vahva. Pystyimme olemaan kilpailijoita joustavampi, mutta tuottamaan samalla suuria volyymeja. Vuonna 1996 logistiikkaketju oli rikki ja sitä alettiin korjaamaan. Silloin asetettiin tavoite, että jonain päivänä toimitusketju olisi maailmanluokkaa, Korhonen lisää.
Logistiikkakriisin ratkaiseminen on yksi suuria lukuja Nokian tarinassa. Alkusysäyksen siihen antoi juuri Korhonen, joka lähti Salosta matkustamaan ympäri maailmaa. Matkalaukkuelämän aikana Korhonen havaitsi, että yhtiön jakelukeskukset olivat pullollaan myymättömiä puhelimia.
Havainnoinnin jälkeen alkoi epäonnistumisen vyyhdin purkaminen, jonka myötä yhdeksän kuukauden aikana tuotanto, logistiikkaketjut ja yhteistyökuviot laitettiin uuteen uskoon. Mittatikkuna uudistuksessa oli tietokonevalmistaja Dell, jonka toimitusketjua pidettiin silloin maailman toimivimpana.
– Yhdeksässä vuodessa Nokia meni Dellin ohi, ja palkittiin maailman parhaana toimitusketjuna, Korhonen kiteyttää.
On huomionarvoista, että kriisistä huolimatta Nokian tulos kasvoi 39 prosenttia vuonna 1995. Logistiikkaongelmaa alettiin ratkoa tilanteessa, jossa yhtiön tulos oli jo silloisen historiansa paras.
Nokian työvuosiensa aikana Korhonen toteutti ja näki monen puhelinmallin matkan suunnittelupöydän hahmotelmista valmiiksi laitteeksi. Eniten ammattiylpeyttä tuovan puhelinmallin nimeäminen on silti helppo tehtävä.
– 2110-sukupolven ensimmäinen pieni GSM-kännykkä, josta tehtiin myös Japanin ja Yhdysvaltojen versiot. Siihen tehtiin porukalla aivan huikea työ; emme edes täysin heti ymmärtäneet, kuinka vaikea homma se oli. Siirryin sinä aikana tuotantoon, koska myös sen valmistaminen piti saada onnistumaan.
Kysyttäessä Salon tehtaan työvuosilta Korhosen henkilökohtaisten valtuuksien laajuutta muuttaa tehtaan toimintoja ja työarkea, tulee vastaus välittömästi.
– Minulla oli kaikki valta. Ei osattu edes ajatella, että sitä ei olisi. Nokian organisaatiokulttuuri pohjautui siihen, että ihmisille annettiin vastuuta. Jos tulee virheitä, niin ne korjataan. Luotimme siihen, että johto luottaa meihin.
Nokia tahtoi rakentaa tehtaalle yhteishenkeä, joka vahvistaisi tunnetta samassa veneessä olemisesta. Tämän näyn Korhonen toteutti Nokia Mobile Phones -tytäryhtiön silloisen toimitusjohtaja Pekka Ala-Pietilän ja tuotantojohtaja Frank Mcgovernin kanssa. Kolmikko tuumi, että johtajien piti olla tuotantotyöntekijöiden mukana lattialla. Ei linnoittautuneena työhuoneeseen.
– Meidän piti keksiä käytännöt aina joka vuosi uusiksi, kun vaadittiin tuplamäärä tuotantovolyymia. Koko porukkaa tarvitaan mukaan, kun kaikkea muutetaan jatkuvasti.
Lilja Laakso vahvistaa näkemyksen demokraattisesta tavasta, jolla tehtaan käytännöistä päätettiin.
– Työntekijät saivat vaikuttaa itse työoloihinsa. Keskusteluissa oli usein vuorotyön raskaus. Kaikki eivät terveydeltään siihen enää pystyneet, joten järjestimme heille kahta vuoroa ilman yötöitä.
Neuvoja pyydettiin ajoittain Työterveyslaitokselta, jossa tuotannon työntekijöiden työvuoroja tarkasteltiin. Vuorokiertoja vaihdeltiin niin, että työntekijät saivat äänestämällä päättää kokeiluun otettavan mallin.
– Arvostin ihmisläheisiä johtajia kylmien lukujen osaajien sijasta. Oli iso menetys, kun sellaiset siirtyivät tehtaalta muihin tehtäviin, Laakso muistelee.
Nokian nousu toimialansa maailmanlaajuisesti johtavaksi tekijäksi ja sitä seurannut vallan mureneminen 2000-luvulla tarjoavat taloudesta ja elektroniikasta kiinnostuneille roppakaupalla huomioita, joita alleviivata ja jossitella.
Juhani Riskun teos Uusi Nokia, käsikirjoitus esittää väitteen, jonka mukaan Nokia ei käyttänyt 2000-luvun alussa matkapuhelinten suunnitteluvaiheessa riittävästi konseptointia. Riskun mukaan konseptoinnin kaltainen suunnittelun vesiputousmalli tunnettiin, mutta ne olivat sidoksissa vain hatarasti käyttöliittymämuotoiluun.
Korhonen tunnistaa väitteen todeksi tietyiltä osin.
– On totta, että käyttöliittymämuotoilu ei ollut riittävästi osa konseptointia. Se meni liikaa niin, että tuotteistaminen määritteli puhelimiin tulevat toiminnot. Kosketusnäyttöpuhelimille oli kyllä tehty jo ohjelmisto, mutta visiointi tulevaisuudesta ei kytkeytynyt riittävän vahvasti mallien suunnitteluun.
Toinen kirjan näkemyksistä nostaa yhdeksi syyksi Nokian otteen lipeämiselle markkinoista sen, että internetpalveluiden kehittämisessä oltiin liian myöhässä.
– Satsasimme kyllä internetiin. Ongelma oli se, että hienoja tuloksia tuottanut valtava koneisto ajatteli edelleen maailmaa niin, että tehdään vain hienoja puhelimia. Ei mietitty ekosysteemin rakentamista, jossa puhelin on väline digitaalisten palvelujen käyttöön saamiselle, Korhonen taustoittaa.
Kehitys kulminoitui hänen mukaansa siihen, että Nokia teki satoja puhelinmalleja vuodessa ja Apple julkaisi vain yhden, joka edusti kuitenkin ensiluokkaisella tavalla alan uutta suuntausta.
– Homma kaatui siihen, että Nokia julkaisi liian pitkään samanlaisia kännyköitä, joita kuluttajien oli vaikea erottaa toisistaan. Emme kyenneet askeleeseen, jonka Apple teki ensin ja sen jälkeen Google Android-puhelimella.
Korhonen lisää, että Nokian visioissa oli jo vuosituhannen taitteessa se, että kännykät sisältäisivät pankkiasioinnit, avaimet – koko elämän. Tähän liittyvää visioprojektia My personal trusted device veti Pekka Ala-Pietilä.
”Mielestäni johtamisen insinöörilähtöisyys saattoi olla jopa liian vähäistä.”
Aalto-yliopiston entinen johtamisen ja organisaatiokulttuurin professori Risto Tainio määritteli suomalaisen johtajuuden, jota Nokia erityisesti suosi, ”insinööriydeksi”, joka arvostaa teknisen osaamisen arvostamista ja tuotekeskeistä ajattelua.
Syy-seuraussuhde on Nokian johtamiskulttuurin tapauksessa looginen, koska Korhosen tavoin monet johtavassa asemassa olleet nokialaiset olivat insinöörejä, joista koulittiin vastuun voimalla ja sisäisillä koulutuksilla johtamisen osaajia.
Olisiko insinööriajattelulla linjattua johtamista kannattanut olla yhtiökulttuurissa näin jälkiviisaasti ajateltuna vähemmän?
– Mielestäni johtamisen insinöörilähtöisyys saattoi olla jopa liian vähäistä. Juuri murroskohdassa ylimmältä johdolta olisi tarvittu vahvaa visiota teknologiasta ja maailman muuttumisesta internetmaailmaksi. Applen Steve Jobs ymmärsi täysin, millaisia tuotteita tarvitaan. Hän loi maailman, jota ei ollut vielä olemassa. Meillä oli liikaa sisäistä valtataistelua, Korhonen painottaa.
Vuosi 2006 oli Nokian henkilöstössä suurten muutosten aikaa. Toimitusjohtaja Jorma Ollila, jota Korhonen luonnehtii mentorikseen, vaihtui Olli-Pekka Kallasvuohon. Saman ovenavauksen jäljissä yhtiön jätti myös Korhonen, joka siirtyi Elektrobitin toimitusjohtajaksi.
Aikaansa Nokialla Korhonen on luonnehtinut yritysjohtajan korkeakouluksi. Yhdeksi sen tärkeimmistä opeista Korhonen nimeää päämäärän, jossa työyhteisö elää pelon sijasta rohkeudessa.
– Parhaina Nokia-vuosina ihmiset elivät rohkeudessa. On mahdollista, että Suomesta voi tehdä huippujuttuja ja nousta ei-mistään maailman johtavaksi yritykseksi. Muistan edelleen Kisakallion viikon kestäneen johtamiskurssin, johon minut lähetettiin, kun olin saanut vakituisen työsopimuksen Nokialle. Kolmenkymmenenviiden vuoden jälkeen muistan vieläkin siellä olleet luennot.
Nykyhetkeä leimaavat tasaisuus ja nuoret käyttäjät
Vuosituhannen alkuun peilaten Pertti Korhonen näkee, että kilpailu älypuhelinmarkkinoilla on nyt ennen kaikkea takavuosia tasaisempaa.
– Otat minkä vain valmistajan laitteen käteesi; kaikki ovat hyviä. Laitteiden rauta ei erotu juurikaan toisistaan, vaan ekosysteemien palvelut, joita eri valmistajilla on. Nyt kisa käydään palvelukerroksessa.
Lähes koko Nokia-uransa aikana Korhosen vastuulla oli uuden teknologian ja mahdollisuuksiltaan monimuotoisempien laitteiden luominen kuluttajille.
Kysyttäessä miehen mielipidettä mobiililaitteiden teknisen kehityksen mahdollisesta liiallisuudesta, hän vastaa perheenisän näkökulmasta.
– On huolestuttavaa, että leikkiviä lapsia ei enää juurikaan näe. Heidän kädessään ovat kännykät tai padit, joka muokkaa vuorovaikutusta muiden ihmisten kanssa. Kaikki me olemme liian monta tuntia päivässä näiden laitteiden parissa. Mitä se tekee ihmiskunnalle?
Korhonen antaa esimerkiksi polarisoituneen tilanteen Yhdysvalloissa, jossa levottomuudet ovat tuoneet aseet kaduille. Sosiaalinen media on ollut Korhosen mukaan vastakkainasettelun lietsomisessa keskeisessä roolissa.
Kirjallisuuslähteet: Mahdoton menestys – Kasvun paikkana Nokia (Ollila, J. ja Saukkomaa, H., 2013), Uusi Nokia – Käsikirjoitus (Risku, J., 2010), Nokia-vuodet – Mitä johtamisesta voi oppia (Palmu-Joronen A-L., 2009)
